Biznes w rozproszonej energetyce, ekspansja międzynarodowa i fińska lekcja transformacji – kolejna część konferencji E-magazyny
Kolejna część konferencji „Transformacja Energetyczna – Nowe technologie i wyzwania biznesu” przeniosła dyskusję na poziom szerszego spojrzenia na rolę przedsiębiorstw w zmieniającym się systemie energetycznym. Po wcześniejszych wystąpieniach poświęconych mikrosieciom, przywództwu i skalowaniu biznesu naturalnym rozwinięciem programu był panel „Biznes w rozproszonej energetyce: samotny gracz czy część większego układu?”. Następnie uczestnicy mogli wysłuchać wystąpień Bogdana Kucharskiego z Koronea Family Office, Gordona Gassmanna z Gotion EMEA oraz Anttiego Rahikki z Ambasady Finlandii. Wspólnym mianownikiem tej części wydarzenia była odpowiedź na pytanie, jak działać w energetyce, która coraz mniej przypomina scentralizowany, jednokierunkowy system, a coraz bardziej staje się siecią zależności między technologią, kapitałem, danymi, regulacjami i kompetencjami.
Był to blok szczególnie istotny z perspektywy biznesu. Transformacja energetyczna przestała być bowiem abstrakcyjną kategorią polityki klimatycznej. Stała się tematem operacyjnym i strategicznym dla przedsiębiorstw, które muszą rozumieć własne zużycie energii, szukać modeli finansowania inwestycji, analizować ryzyka regulacyjne, budować kompetencje technologiczne i decydować, czy chcą pozostać wyłącznie odbiorcami energii, czy stać się aktywnymi uczestnikami rynku.
Biznes w rozproszonej energetyce: już nie samotny odbiorca, ale element większego układu
Panel „Biznes w rozproszonej energetyce: samotny gracz czy część większego układu?” moderował dr hab. Grzegorz Tchorek z Instytutu Energetyki – Państwowego Instytutu Badawczego. W dyskusji udział wzięli Jacek Kostrzewa, prezes zarządu KAPE S.A., Krzysztof Łabowski, wiceprezes zarządu BOŚ Banku, Maciej Markiewicz, partner i członek zarządu CRIDO, oraz Beata Mońka, członkini Rady Doradczej Akademii Leona Koźmińskiego.
Już otwarcie panelu dobrze ustawiło kierunek rozmowy. Dr hab. Grzegorz Tchorek zaznaczył, że dyskusja będzie dotyczyć „partnerstwa, energetyki rozproszonej, czyli modelu nieco innego niż ten, do którego przywykliśmy przez ostatnie dekady, jeśli chodzi o produkcję i dystrybucję energii”. To zdanie wyraźnie pokazało, że stawką nie jest wyłącznie zmiana źródeł wytwarzania, ale przebudowa całej logiki funkcjonowania systemu.
W tradycyjnym modelu przedsiębiorstwo było przede wszystkim odbiorcą energii. Kupowało ją z rynku, kontrolowało koszty, negocjowało umowy i ewentualnie wdrażało działania efektywnościowe. W modelu rozproszonym ta rola ulega zmianie. Firma może być jednocześnie odbiorcą, producentem, inwestorem, właścicielem lokalnej infrastruktury, użytkownikiem magazynu energii, stroną umowy PPA, uczestnikiem usług elastyczności albo partnerem w lokalnym ekosystemie energetycznym.
Ta zmiana wymaga zupełnie innego podejścia do zarządzania energią. Nie wystarczy już reagować na rachunki i zmieniające się ceny. Przedsiębiorstwo musi rozumieć swój profil zużycia, przewidywać potrzeby energetyczne, analizować potencjał autokonsumpcji, oceniać opłacalność inwestycji w OZE i magazynowanie, a także umieć funkcjonować w relacji z operatorem sieci, bankiem, doradcą, dostawcą technologii i lokalnym otoczeniem.
Dlatego odpowiedź na pytanie postawione w tytule panelu nie jest zero-jedynkowa. Biznes nie może być samotnym graczem, bo energetyka rozproszona z definicji opiera się na współpracy. Nie może jednak być również biernym elementem większego układu. Musi mieć własną strategię, własne dane, własne kompetencje i zdolność do podejmowania decyzji inwestycyjnych. W tym sensie przedsiębiorstwa powinny stawać się aktywnymi uczestnikami systemu – nie odłączonymi od rynku, ale bardziej świadomymi swojej roli.
Bardzo wyraźnie wybrzmiało to w wypowiedzi Krzysztofa Łabowskiego z BOŚ Banku, który mówił, że „czas samotnych wilków w energetyce się skończył, a teraz jest moment na to, aby być częścią większego układu”. Jak podkreślał, odpowiedź na pytanie, czy iść w stronę jednostkowych graczy, czy ekosystemu, jest dla banku jednoznaczna: „ekosystem jest podstawą”.
Efektywność, digitalizacja i magazynowanie jako warunki działania rozproszonego systemu
Jednym z kluczowych wątków panelu była efektywność energetyczna. W debacie o transformacji często najwięcej uwagi przyciągają wielkie inwestycje: nowe moce OZE, magazyny energii, sieci, wodór czy atom. Tymczasem z perspektywy przedsiębiorstwa punktem wyjścia bardzo często powinno być pytanie prostsze, ale fundamentalne: gdzie zużywamy energię, w jaki sposób ją tracimy i które procesy można zoptymalizować, zanim zaczniemy projektować kolejne inwestycje.
Jacek Kostrzewa z KAPE S.A. zwracał uwagę, że z energetyką rozproszoną „już mamy do czynienia” i że jest to „absolutna rzeczywistość, która będzie tylko rosła w siłę”. Jednocześnie podkreślał, że jednym z największych wyzwań będzie digitalizacja rozumiana nie jako modny dodatek, ale jako warunek sterowania systemem, który przestaje być jednokierunkowy. Jak wskazywał, przechodzimy od relatywnie prostego modelu „od elektrowni do odbiorcy” do systemu wielokierunkowego, w którym wiele źródeł pracuje w różnych porach i profilach. Bez zarządzania takim układem będziemy albo marnować energię, albo narażać system na problemy operacyjne.
Ten wątek bardzo dobrze łączył się z wcześniejszymi wystąpieniami o mikrosieciach i systemach zarządzania energią. Rozproszona energetyka nie polega wyłącznie na tym, że powstaje więcej lokalnych źródeł. Jej realna wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy te źródła można mierzyć, przewidywać, bilansować i integrować z zapotrzebowaniem. To oznacza rosnącą rolę danych, automatyki, systemów EMS, magazynów energii i rozwiązań pozwalających przesuwać zużycie w czasie.
Szczególnie mocno wybrzmiała kwestia magazynowania energii. Jacek Kostrzewa trafnie ujął tempo zmiany, mówiąc, że jeszcze trzy lata temu wielu uczestników rynku traktowało magazyny jako mrzonkę ze względu na koszty, a dziś „nikt nie wyobraża sobie systemu bez magazynowania i wypłaszczania krzywej produkcji do zapotrzebowania”. To jedna z najbardziej charakterystycznych tez tej części konferencji: magazyny energii w bardzo krótkim czasie przeszły z kategorii technologii przyszłości do kategorii warunku dalszego rozwoju systemu.
W rozproszonej energetyce magazyn energii nie jest już dodatkiem do instalacji fotowoltaicznej. Staje się narzędziem bilansowania, autokonsumpcji, arbitrażu, poprawy bezpieczeństwa pracy zakładu, a w szerszej perspektywie również elementem usług systemowych. To szczególnie ważne dla przedsiębiorstw, które coraz częściej muszą myśleć o energii nie tylko jako o koszcie, ale jako o zasobie strategicznym.
Finansowanie transformacji: od dotacji do bankowalnych projektów
Kolejnym ważnym tematem była kwestia finansowania. Transformacja energetyczna wymaga kapitału, ale kapitał sam w sobie nie wystarczy. Projekty muszą być dobrze przygotowane, policzone, osadzone w realnym profilu zużycia, zgodne z wymaganiami formalnymi i odporne na zmienność rynku. Szczególnie w przypadku przedsiębiorstw z sektora MŚP problemem nie zawsze jest brak chęci do inwestowania, ale brak zasobów, wiedzy i pewności, jak zaprojektować projekt, który będzie opłacalny i możliwy do sfinansowania.
Krzysztof Łabowski podkreślał, że BOŚ Bank próbuje „dopasować finansowanie na miarę”, łącząc środki bankowe ze środkami publicznymi i tworząc montaż finansowy. W tym kontekście wskazywał na rolę finansowania komercyjnego, środków Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, KPO, programu FEnIKS oraz współpracy z Bankiem Gospodarstwa Krajowego i Europejskim Bankiem Inwestycyjnym.
To bardzo ważny element dyskusji, ponieważ transformacja energetyczna nie może opierać się wyłącznie na dotacjach. Środki publiczne mogą uruchamiać rynek, obniżać barierę wejścia i pomagać oswajać nowe technologie, ale długofalowo potrzebne są stabilne modele rynkowe. Firmy muszą wiedzieć, jak finansować inwestycje w efektywność energetyczną, OZE, magazyny, mikrosieci czy systemy zarządzania energią również wtedy, gdy dany program wsparcia się kończy.
W tym miejscu szczególnie istotna staje się rola banków i doradców. Projekty energetyczne coraz częściej wymagają połączenia wiedzy technicznej, finansowej, podatkowej, regulacyjnej i środowiskowej. Inwestycje w energię nie są już prostym zakupem urządzenia. To decyzje wpływające na koszty operacyjne, bezpieczeństwo dostaw, ślad węglowy, relacje z klientami, zgodność z wymaganiami ESG i zdolność firmy do funkcjonowania w globalnych łańcuchach dostaw.
Do tego wątku nawiązywał Maciej Markiewicz z CRIDO, wskazując na znaczenie konkretnych modeli biznesowo-regulacyjnych, w tym spółdzielni energetycznych. Zwrócił też uwagę na często pomijany aspekt rachunku ekonomicznego: „cena energii to nie jest tylko cena towaru, jakim jest energia”, ponieważ istotnym elementem pozostają również koszty jej dostawy. W energetyce rozproszonej ma to szczególne znaczenie, ponieważ lokalne bilansowanie, autokonsumpcja i optymalizacja infrastruktury mogą wpływać nie tylko na samą cenę energii, ale także na całkowity koszt jej wykorzystania przez przedsiębiorstwo.
ESG, łańcuchy dostaw i realna konkurencyjność
Panel pokazał również, że rozmowa o energetyce rozproszonej nie może być oderwana od szerszej dyskusji o strategii, ESG i konkurencyjności. Beata Mońka zwracała uwagę, że część firm potraktowała raportowanie i kwestie środowiskowe wyłącznie jako obowiązek formalny, podczas gdy inne wpisały je w długofalową strategię. Te drugie, mimo poniesionych kosztów, zyskały większą swobodę działania i niezależność.
Ważny był także wątek tzw. Omnibusa i złagodzenia części obowiązków raportowych. Beata Mońka podkreślała, że fakt, iż część firm nie musi raportować, „oczywiście nie znaczy, że nie wypada z łańcuchów dostaw światowych”, bo presję nadal tworzą banki, instytucje finansowe i międzynarodowe przedsiębiorstwa.
To jedna z ważniejszych lekcji dla biznesu. Transformacja energetyczna i ESG nie powinny być traktowane wyłącznie jako odpowiedź na przepisy. Nawet jeżeli część obowiązków zostaje odsunięta albo ograniczona, wymagania rynkowe pozostają. Klienci, banki, inwestorzy i partnerzy w łańcuchach dostaw coraz częściej patrzą na ślad węglowy, bezpieczeństwo energetyczne, efektywność, odporność operacyjną i przejrzystość danych. Firmy, które zainwestują w te obszary wcześniej, mogą zyskać przewagę nie dlatego, że „spełniają obowiązek”, ale dlatego, że są bardziej wiarygodne i odporniejsze na zmiany.
Międzynarodowy rozwój grupy energetycznej: strategia, kompetencje i integracja
Po panelu dyskusja przeszła w stronę międzynarodowego rozwoju grupy energetycznej. Bogdan Kucharski z Koronea Family Office opowiadał o ekspansji ZPUE S.A. i Koronea, pokazując transformację energetyczną jako megatrend, który wymaga nie tylko technologii, ale również kapitału, kompetencji i umiejętności działania na wielu rynkach.
Już na początku wystąpienia podkreślił, że ZPUE jest wiodącym producentem urządzeń elektroenergetycznych w tej części Europy i niekwestionowanym liderem w Polsce, ale jednocześnie firmą, która od pewnego czasu rozwija się międzynarodowo. Wskazał między innymi na biznes serwisowy w Niemczech oraz współwłasność producenta transformatorów w Turcji. Jak tłumaczył, działania te służą budowaniu kompetencji, dywersyfikacji ryzyka i wzmacnianiu grupy w obliczu transformacji energetycznej, która „wymaga kompetencji, wymaga siły i wymaga kapitału”.
Wystąpienie Bogdana Kucharskiego było szczególnie ciekawe, bo miało bardzo praktyczny charakter. Nie koncentrowało się na ogólnych hasłach o internacjonalizacji, lecz na tym, jak taki proces faktycznie przygotować i przeprowadzić. Pierwszym warunkiem jest strategia. Kucharski wyraźnie podkreślał, że trzeba wiedzieć, po co firma wychodzi na nowe rynki: czy chce dywersyfikować ryzyko geograficzne, budować cały łańcuch wartości, nabywać kompetencje, rozwijać produkcję, serwis czy obecność handlową.
W tym ujęciu ekspansja nie może być reakcją na „dobrą okazję”. Może nią być tylko wtedy, gdy taka okazja jest zgodna z długoterminową strategią. Raz zdefiniowana strategia staje się kompasem dla całego zespołu: pomaga szybciej oceniać projekty, inicjatywy i potencjalne transakcje. Jednocześnie nie jest dana raz na zawsze – wymaga regularnego odświeżania, ponieważ zmienia się kontekst rynkowy.
Drugim elementem jest analiza potencjału rynków. Bogdan Kucharski zwracał uwagę, że dzięki rozwojowi sztucznej inteligencji proces pozyskiwania danych został znacząco uproszczony. Dziś w krótkim czasie można zebrać zestaw informacji z wielu źródeł, ale dane same w sobie nie wystarczą. Trzeba analizować wielkość rynku, dynamikę wzrostu, intensywność konkurencji, bariery wejścia, zachęty dla inwestorów i komplementarność oferty z lokalnymi potrzebami. Dopiero zderzenie danych z wiedzą organizacji pozwala dobrze wybrać priorytety.
Trzecim elementem jest właściwy model wejścia na rynek. Może to być dystrybucja, joint venture, akwizycja, inwestycja greenfield albo brownfield. Każdy model ma inne ryzyka i wymaga innych kompetencji. Szczególnie przy akwizycjach kluczowe stają się due diligence, plan integracji, kompetencje M&A oraz zespół odpowiedzialny za przeprowadzenie procesu. Kucharski zwracał uwagę, że nie wystarczy zespół transakcyjny – równie ważny jest zespół, który później integrację realizuje.
Bardzo ważnie wybrzmiał również wątek komunikacji i pierwszych 100 dni po transakcji. W głowach inwestora czy zarządu sens przejęcia może być oczywisty, ale dla pracowników organizacji przejmowanej i przejmującej jest to często zupełnie nowa sytuacja. Trzeba im wyjaśnić, po co odbywa się transakcja, co oznacza dla firmy, jakie otwiera możliwości, jakie budzi ryzyka i jak będzie wyglądała dalsza współpraca. Bez komunikacji, zaufania i relacji trudno mówić o skutecznej integracji.
Wystąpienie Bogdana Kucharskiego dobrze uzupełniło wcześniejszą rozmowę o skalowaniu biznesu. Pokazało, że rozwój w sektorze energetycznym wymaga nie tylko ambicji, ale także procedur, danych, kompetencji kulturowych, dyscypliny integracyjnej i umiejętności mierzenia efektów. Transformacja energetyczna tworzy ogromne możliwości ekspansji, ale jednocześnie nie wybacza przypadkowości.
Przyspieszanie transformacji energetycznej: lokalizacja, partnerstwa i tempo rynku
Następnie Gordon Gassmann z Gotion EMEA przedstawił perspektywę globalnej firmy bateryjnej. Jego wystąpienie dotyczyło przyspieszania transformacji energetycznej i pokazało, że w sektorze baterii czas jest jednym z najważniejszych czynników konkurencyjności.
Gotion, jak wskazywał prelegent, rozwija działalność od produkcji ogniw po rozwiązania dla elektromobilności i magazynowania energii. Firma jest mocno zorientowana na inżynierię, badania i rozwój, a jej globalna obecność obejmuje zarówno Chiny, jak i rynki międzynarodowe. Ważnym elementem tej perspektywy była lokalizacja – nie jako proste przeniesienie produkcji, ale jako zdolność do budowy lokalnych ekosystemów, współpracy z partnerami i dostosowania rozwiązań do wymagań konkretnych rynków.
Gassmann podkreślał, że cykl innowacji w bateriach wynosi około dwóch lat albo nawet mniej. Oznacza to, że jeśli budowa nowej fabryki trwa trzy lub cztery lata, rynek może zdążyć przejść do kolejnego produktu, zanim inwestycja zacznie pracować. Dlatego – jak wskazywał – „czas jest naprawdę krytyczny”, a szybkość działania staje się jednym z warunków powodzenia transformacji.
To bardzo ważna perspektywa dla Europy i Polski. Rynek magazynowania energii, elektromobilności i technologii bateryjnych rozwija się w tempie, które wymaga nie tylko regulacji i programów wsparcia, ale także zdolności do szybkiego wdrażania projektów. Długie procedury, opóźnienia inwestycyjne, niejasne wymagania i brak lokalnych kompetencji mogą sprawić, że rynek przegapi moment, w którym buduje się przewagi.
Jednocześnie Gassmann zwracał uwagę, że lokalizacja nie oznacza jednego uniwersalnego modelu. Rynki różnią się wymaganiami, regulacjami, potrzebami klientów i poziomem kompetencji lokalnych partnerów. Dlatego firma nie chce narzucać jednego rozwiązania wszędzie, lecz współpracować z partnerami, którzy rozumieją lokalny kontekst i mogą wnieść własne specjalistyczne kompetencje. W tym sensie lokalny ekosystem nie jest wyłącznie zapleczem wykonawczym, ale realnym elementem tworzenia wartości.
Ten wątek dobrze współgrał z wcześniejszą dyskusją o local content i energetyce rozproszonej. Lokalność nie polega tylko na tym, gdzie fizycznie powstaje dany komponent. Obejmuje serwis, integrację, projektowanie, kompetencje techniczne, relacje z klientami, znajomość regulacji i zdolność do rozwijania nowych zastosowań istniejących aktywów. W transformacji energetycznej coraz większe znaczenie będzie miało nie tylko to, kto posiada technologię, ale także kto potrafi ją skutecznie wdrożyć w konkretnym kraju, sektorze i modelu biznesowym.
Fińskie doświadczenia: transformacja jest możliwa, ale wymaga stabilności systemu
Po przerwie lunchowej uczestnicy konferencji wysłuchali wystąpienia keynota Anttiego Rahikki, Commercial Counsellora Ambasady Finlandii, zatytułowanego „Transformacja energetyczna poza kołem podbiegunowym – fińskie doświadczenia”. Było to wystąpienie szczególnie cenne, ponieważ pokazywało przykład kraju, który działa w bardzo wymagających warunkach klimatycznych, ma energochłonny przemysł i jednocześnie osiągnął bardzo wysoki udział czystych źródeł w produkcji energii.
Rahikka rozpoczął od przypomnienia, że Finlandia jest dużym krajem o małej populacji, surowym klimacie i dużym zapotrzebowaniu na energię. Kraj nie ma własnych zasobów ropy i gazu, ogranicza import energii, posiada energochłonne sektory przemysłu i musi zapewniać stabilne dostawy w warunkach, w których brak ciepła w zimie jest realnym zagrożeniem dla życia ludzi. Mimo tego – jak podkreślał – Finlandii udało się osiągnąć znaczący postęp w transformacji energetycznej.
Fiński model opiera się na kilku filarach: energetyce jądrowej, hydroenergetyce, dynamicznym rozwoju energetyki wiatrowej, połączeniach transgranicznych, inwestycjach w sieci oraz stopniowo rosnącej roli fotowoltaiki i baterii. Rahikka wskazywał, że Finlandia posiada pięć działających reaktorów jądrowych, znaczące moce wiatrowe oraz bardzo dobrze rozwiniętą infrastrukturę sieciową. Zwracał przy tym uwagę, że politycy często koncentrują się na generacji, podczas gdy sieć jest równie ważna, ponieważ dopiero ona pozwala energię przesyłać i efektywnie wykorzystywać.
Jednym z najmocniejszych punktów wystąpienia była informacja, że w poprzednim roku 96% energii elektrycznej w Finlandii pochodziło ze źródeł uznawanych przez prelegenta za czyste – czyli z energetyki jądrowej i odnawialnej. Rahikka podkreślał, że wiele krajów wyznacza takie cele na kolejne dekady, podczas gdy Finlandia już je osiągnęła, mimo wyjątkowo trudnych warunków klimatycznych.
Nie był to jednak obraz pozbawiony problemów. Rahikka zaznaczał, że największym wyzwaniem pozostaje bilansowanie podaży i popytu. Przy wysokim udziale źródeł zmiennych pojawiają się godziny bardzo niskich lub ujemnych cen energii, co z jednej strony może być atrakcyjne dla odbiorców, ale z drugiej utrudnia tworzenie stabilnych modeli biznesowych dla inwestorów. Wskazywał, że w 2025 roku w Finlandii było 603 godziny z cenami zerowymi lub ujemnymi.
To ważna lekcja również dla Polski. Wysoki udział OZE nie kończy dyskusji o transformacji – raczej ją pogłębia. Im więcej energii z niesterowalnych źródeł, tym większe znaczenie mają sieci, magazyny, elastyczność, stabilne źródła bilansujące, zarządzanie popytem i właściwe sygnały cenowe. Fiński przykład pokazuje, że transformacja jest możliwa, ale wymaga nie tylko inwestycji w generację, lecz także całego zestawu rozwiązań systemowych.
Rahikka podsumował swoje wystąpienie bardzo jasno: transformacja „może być zrobiona”, nie jest łatwa, ale powinna zostać przeprowadzona. Wskazywał, że Europa nie chce być zależna od zewnętrznych dostawców energii i musi dążyć do niezależności, efektywności oraz konkurencyjności.
Wspólny mianownik: transformacja jako ekosystem decyzji
Ta część konferencji bardzo dobrze pokazała, że transformacja energetyczna nie jest jednym projektem, jedną technologią ani jedną regulacją. To ekosystem decyzji podejmowanych równocześnie przez przedsiębiorstwa, banki, regulatorów, dostawców technologii, operatorów infrastruktury, inwestorów i administrację publiczną.
Panel o biznesie w energetyce rozproszonej pokazał, że firmy muszą wyjść z roli biernych odbiorców energii i stać się świadomymi uczestnikami rynku. Wystąpienie Bogdana Kucharskiego pokazało, że rozwój w sektorze energetycznym wymaga strategii, kompetencji M&A, integracji i zdolności do działania międzynarodowego. Gordon Gassmann przypomniał, że w technologiach bateryjnych czas jest krytyczny, a lokalizacja musi oznaczać budowę realnych partnerstw i kompetencji. Antti Rahikka pokazał natomiast, że nawet w bardzo trudnych warunkach klimatycznych możliwe jest osiągnięcie wysokiego poziomu czystej energii, jeśli transformacja jest prowadzona konsekwentnie i systemowo.
Najważniejszy wniosek z tej części konferencji jest więc prosty: przyszłość energetyki będzie rozproszona, ale nie może być chaotyczna. Będzie lokalna, ale jednocześnie silnie międzynarodowa. Będzie oparta na technologii, ale równie mocno na kapitale, danych, regulacjach, serwisie, integracji i zaufaniu. Przedsiębiorstwa, które zrozumieją tę złożoność, będą mogły wykorzystać transformację nie tylko jako obowiązek dostosowawczy, ale jako realny impuls do budowy przewagi konkurencyjnej.