Dinesh Musalekar: od kryzysu do Lumel 4.0

Rozmowa z Dineshem Musalekarem, Prezesem Zarządu Lumel S.A., o tym, jak firma wyszła z kryzysu i jak rozwija się w ramach przemysłu 4.0.

Dołączył Pan do zespołu Lumel w 2014 roku. Co sprawiło, że zdecydował się Pan na przeprowadzkę do Polski?

Do 2014 roku przez 10 lat byłem związany z Avire, infrastrukturalną spółką z grupy Halma (firma FTSY 100), jako Resident Director na Indie oraz General Manager na IMEA (Indie, Bliski Wschód i Afryka) i byłem zadowolony z tej pracy. Nie próbowałem wtedy aktywnie dokonywać zmian w swojej karierze. Zostałem poproszony przez rekruterów z Rishabh Instrument o objęcie stanowiska dyrektora generalnego w Rishabh Instrument. Jednak prezes grupy Rishabh i jego doradcy uznali, że bardziej nadaję się do kierowania ich niedawno przejętą spółką w Polsce, Lumel S.A. Bazowali na moim wcześniejszym doświadczeniu w pracy na całym świecie z wieloma różnymi kulturami, od amerykańskiej po japońską i wszystkimi pomiędzy 🙂

Nie byłem wtedy mentalnie przygotowany do przeniesienia mojego centrum życiowego z Indii do Polski i było to dla mnie nie lada wyzwanie. Trudno przenieść się z miasta, które ma 27 milionów mieszkańców do takiego, w którym mieszka 200 tysięcy osób, a temperatury wahają się od + 35 do – 15 stopni (wciąż bardzo żywo pamiętam tamto uczucie). Dodajmy do tego zmianę języka, jedzenia i kultury.

Nawet jeśli wcześniej intensywnie podróżowałem wyjeżdżając od tygodnia do trzech tygodni, to życie w nowym miejscu było zupełnie innym wyzwaniem związanym z wieloma zmianami na raz.

Tak, właśnie w ten sposób wylądowałam w Polsce. Patrząc wstecz, nie żałuję i czuję, że to jedna z bardzo dobrych decyzji, jakie podjąłem, ponieważ uwielbiam każdy dzień życia tutaj!

Wszystko zaczęło się od głównego zespołu zarządzającego, który musiał zostać przegrupowany, zorganizowany na nowo. Spędziłem z tym zespołem bardzo dużo czasu, aby uzyskać wysoki poziom profesjonalizmu, wprowadzić zarządzanie przez cele (MBO), wypracować kulturę sygnalizowania problemów i otwartego podejścia do nich, zamiast zamiatania pod dywan, wdrożyć odpowiednie systemy nagradzania za dobre wyniki i włożony wysiłek.

To był trudny okres dla firmy. Jakie były główne problemy i jak Pan i Pański zespół postanowiiście do nich podejść?

Tak, to był bardzo trudny czas dla firmy wiążący się z wieloma wyzwaniami. Ponad 60-letnia firma państwowa została sprywatyzowana w 2011 roku, czyli około 3 lata przed objęciem przeze mnie stanowiska w styczniu 2014 roku.

Pierwsze tygodnie na stanowisku wciąż bardzo wyraźnie pamiętam. Nasz największy klient położył na stole wyniki finansowe Lumelu, który notował wtedy straty, i zapytał mnie: „Jesteście jednym z naszych największych dostawców odlewów i jesteście w finansowej rozsypce, dlaczego mielibyśmy dalej robić z wami interesy?”. Pojawił się podpisany przez dwa związki zawodowe list wskazujący jak bardzo są niezadowoleni z powodu niekończącej się listy reklamacji. Dostawcy chcieli wstrzymać dostawy na podstawie kredytów kupieckich i naciskali na przedpłaty. Bankierzy mieli kowenanty i wzrosły stopy procentowe naszych pożyczek. Dyrektor operacyjny mówił, że są problemy z nowo wdrożonym SAPem. Dyrektor finansowa deklarowała, że nie ma wystarczających środków, aby dokonać płatności pensji na czas. To było naprawdę przytłaczające!

Musiałem przeanalizować całą sytuację, aby zdefiniować sedno problemów, ustalić priorytety i wprowadzić natychmiastowy plan działania. Konieczne było krótkoterminowe opanowanie sytuacji, a jednocześnie zbudowanie długoterminowej strategii. Tak powstała Strategia 2020.

Wszystko zaczęło się od głównego zespołu zarządzającego, który musiał zostać przegrupowany, zorganizowany na nowo. Spędziłem z tym zespołem bardzo dużo czasu, aby uzyskać wysoki poziom profesjonalizmu, wprowadzić zarządzanie przez cele (MBO), wypracować kulturę sygnalizowania problemów i otwartego podejścia do nich, zamiast zamiatania pod dywan, wdrożyć odpowiednie systemy nagradzania za dobre wyniki i włożony wysiłek.

Dyscyplina finansowa była kolejnym obszarem, w którym organizacja musiała dokonać ogromnego postępu. A więc odróżnianie projektów, które są rentowne od tych, które nie są (zarządzanie portfelem zamówień), rozkładanie ryzyka na spółki i branże.

Ludzie są podstawą wszystkiego, co robimy w biznesie i ogólnie w życiu. Jeśli odpowiednio dobierzemy ludzi, wszystko inne szybko dobrze się ułoży. Właściwi ludzie na właściwych stanowiskach, z dobrą motywacją i odpowiednim poczuciem odpowiedzialności tworzą magię i radość w pracy.

Ta strategia okazała się wielkim sukcesem. Jakie Pana zdaniem były główne czynniki tego sukcesu?

Strategia 2020 została zbudowana na trzech fundamentach. To rozwój ludzi, innowacyjność i wzrost.

Ludzie są podstawą wszystkiego, co robimy w biznesie i ogólnie w życiu. Jeśli odpowiednio dobierzemy ludzi, wszystko inne szybko dobrze się ułoży. Właściwi ludzie na właściwych stanowiskach, z dobrą motywacją i odpowiednim poczuciem odpowiedzialności tworzą magię i radość w pracy.

Mogę powiedzieć, że mam teraz genialny zespół, ciągle rozwijający się i kipiący nowymi, wspaniałymi pomysłami. W 2014 roku musiałem szybko się zorganizować i stworzyć strategię z wykorzystaniem tych informacji, które wtedy zgromadziłem. Kolejna 5-letnia strategia – na 2025, nad którą obecnie pracujemy, jest w przeważającej mierze opracowana przez mój zespół. Zastosowaliśmy w niej podejście oddolne.

Skupiliśmy się na definiowaniu i inwestowaniu w nasze podstawowe obszary, zlecając na zewnątrz niektóre działania niezwiązane z podstawową działalnością. Podzieliliśmy firmę na Lumel S.A. dla biznesu elektronicznego i Lumel Alucast dla biznesu odlewniczego z oddzielnymi i skoncentrowanymi zespołami zarządzającymi w obu spółkach. Poczyniono wiele inwestycji w modernizację zakładu i maszyn. Od 2015 roku co roku inwestujemy około 2 mln euro.

Oprócz tego w 2020 roku wybudowaliśmy od zera nowy zaawansowany technologicznie zakład produkcji elektroniki Lumel 4.0, który zwiększa nasze moce produkcyjne i podnosi jakość naszych produktów.

Czy przynależność do międzynarodowej grupy kapitałowej pomaga Lumelowi w ekspansji międzynarodowej?

W rzeczy samej, bardzo! A dodatkowo daje nam ogromny potencjał do dalszej eksploracji.

Mamy łatwy i szybki dostęp do nowych rynków. Dzięki naszym siostrzanym firmom z grupy, takim jak STI Inc. w USA, STI w Wielkiej Brytanii, Rishabh Instruments w Indiach, V&A w Chinach, nasze produkty trafiają na poszczególne ważne rynki.

Bycie częścią międzynarodowej grupy nie ogranicza się tylko do dostępu do rynków, ale także w dużej mierze dotyczy naszej działalności badawczo-rozwojowej. Mamy bardzo kompetentne zespoły R&D w Indiach, Polsce i Chinach, które współpracują podczas prac z zakresu innowacji i rozwoju produktów.

Staramy się również optymalizować nasze koszty poprzez dzielenie się zakupami i produkcją wybranych produktów, zachowując przy tym ten sam międzynarodowy standard jakości.

[Nasze – przp. red.] zakłady produkcyjne są wyposażone w wiele urządzeń IoT produkowanych przez Lumel, takich jak ND 30 IoT, HT22 IoT, KD6 IoT, SM61IoT itp. Mierzą one energię, parametry procesu czy wydajności prosto z maszyn i przesyłają do systemu Scada. A ten wykorzystujemy do analizy, optymalizacji i podejmowania decyzji z lub bez interwencji człowieka.

Jak Lumel wdraża zasady Przemysłu 4.0 do własnego procesu produkcyjnego?

Mamy dwa zakłady produkcyjne, jeden dla elektroniki i drugi dla odlewów aluminiowych. Obydwa zakłady produkcyjne są wyposażone w wiele urządzeń IoT produkowanych przez Lumel, takich jak ND 30 IoT, HT22 IoT, KD6 IoT, SM61IoT itp. Mierzą one energię, parametry procesu czy wydajności prosto z maszyn i przesyłają do systemu Scada. A ten wykorzystujemy do analizy, optymalizacji i podejmowania decyzji z lub bez interwencji człowieka. W naszym nowym zakładzie elektroniki Lumel S.A. dane online w czasie rzeczywistym są widoczne nawet w lobby na dużych ekranach. To bardzo praktyczny sposób na pokazanie jak nasze produkty mogą pomóc firmom produkcyjnym.

Poza tym, obydwa nasze zakłady mają instalacje solarne. Ostatnio otrzymaliśmy również certyfikat ISO 500001 dla odlewni aluminium, co świadczy o naszym zaangażowaniu w redukcję CO2 w procesach produkcyjnych.  

A jak Państwa produkty pomagają klientom w przejściu do Przemysłu 4.0?

Jak dowiedziono w naszym zakładzie produkcyjnym, a także u wielu naszych klientów z różnych branż, począwszy od przetwórstwa spożywczego, przez przemysł ciężki, infrastrukturę, do energetyki, nasze produkty pomagały mierzyć, zbierać i przesyłać dokładne dane w czasie rzeczywistym do chmury w celu podejmowania decyzji przez maszyny w systemie zamkniętej pętli lub do specjalistów z branży, aby umożliwić im podejmowanie decyzji. To wszystko po to, by optymalizować energię, parametry procesu i wydajność

Lumel 4.0 to nowy zakład, który w dużej części będzie wytwarzał produkty dla zielonej energii. Proszę nam powiedzieć, w jaki sposób Lumel bierze udział w zielonej transformacji.

Zielona energia jest jednym z fundamentów naszej strategii i mamy serię produktów, na których się skupiamy, aby to osiągnąć. Jesteśmy producentami falowników solarnych o mocy od 2,5KW do 100 KW, które pokrywają instalacje od mikro do średnich projektów solarnych. Mamy również cały koszyk inteligentnych produktów dla dużych farm słonecznych, takich jak nasz CZIP PV inteligentny przekaźnik ochrony średniego napięcia, ND45 analizator jakości klasy A, P30 H, pomiar mocy DC itp.

Jak Państwa produkty mogą pomóc firmom w obniżeniu kosztów energii?

Nasz dział automatyki może pomóc dopasować kompletne rozwiązanie optymalizacji energetycznej, z naszym sprzętem i niezbędnym oprogramowaniem Scada do pomiaru i optymalizacji energii w danym zakładzie produkcyjnym, aby osiągnąć efektywność energetyczną.

W tym celu pośrednio współpracujemy również z integratorami systemów i konstruktorami paneli, którzy wykorzystują nasze produkty w budowie takich systemów dla swoich klientów.

Czy mógłby Pan powiedzieć nam więcej o Lumel Arenie?

Jako miłośnik sportu mocno wierzę, że dobra równowaga między pracą a zabawą jest niezbędna do osiągnięcia optymalnej efektywności. Kiedy budowaliśmy nowy zakład, przeznaczyliśmy około 30% kosztów realizacji na budowę Lumel Areny, która jest obiektem sportowym i siłownią dla naszych pracowników i ich rodzin z obu naszych zakładów. Bardzo się cieszę, że wielu naszych pracowników i ich rodziny korzystają z nich regularnie zarówno w ciągu tygodnia, jak i w weekendy.

Ten obiekt, obok siłowni, daje nam możliwość uprawiania wielu sportów takich jak piłka nożna, koszykówka, siatkówka, tenis, badminton, piłka ręczna, bilard, tenis stołowy, a nawet gry w planszówki. W ramach niedawnego pikniku rodzinnego świetnie się bawiliśmy podczas przyjacielskich wewnątrzfirmowych turniejów i zawodów. 

Jakie aspekty CSR są najważniejsze dla firmy Lumel?

Będąc częścią lokalnej społeczności, staramy się działać w kilku obszarach, takich jak sport, edukacja, kultura, schroniska dla zwierząt.  Wspieramy też żużel, bo w Zielonej Górze jest on religią.

Współpracujemy z lokalnymi uczelniami i szkołami przy wielu projektach, takich jak szkoła Lumel, dzięki której ciągu ostatnich 6 lat prawie 200 uczniów zdobyło edukację branżową. Również drugi rok z rzędu wspieramy 10-osobową grupę studentów studiów magisterskich na Uniwersytecie Zielonogórskim.

Wspieramy i współpracujemy z Muzeum Lubuskim przy niektórych projektach związanych z wydarzeniami kulturalnymi.

Nie tylko organizacja, ale i pracownicy z zapałem biorą udział w poszczególnych akcjach charytatywnych na rzecz ludzi i zwierząt.


Wywiad przeprowadzony został po angielsku. Zapraszamy również do zapoznania się z dostępną na naszej stronie wersja oryginalną From a crisis to Lumel 4.0.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Proszę wpisać swój komentarz!
Proszę podać swoje imię tutaj

Najnowsze

PARTNER STRATEGICZNY PORTALU

PARTNERZY PORTALU

Kategorie

BĄDŹMY W KONTAKCIE

Najnowsze

PARTNER STRATEGICZNY PORTALU

PARTNERZY PORTALU

Kategorie

BĄDŹMY W KONTAKCIE